Esta es el artículo final sobre la adaptación de agentes y gerentes de ventas.
El artículo se refiere a la herramienta para el gerente.
Los temas de artículos anteriores dedicados a la adaptación de nuevos empleados incluyen:
En este artículo, explicaremos cómo organizar el trabajo independiente de los gerentes de ventas y agentes que recientemente se unieron a su empresa.
Rito de Iniciación
Para la adaptación de los agentes utilizamos un rito de iniciación sencillo pero divertido. Presentamos al nuevo miembro a sus colegas y a los demás agentes del grupo:
- La presentación (y si es necesario, la instrucción introductoria) se realiza antes del inicio del turno de trabajo.
- El nuevo miembro es presentado primero, luego se presentan los colegas al nuevo miembro.
- Al presentar al nuevo miembro, se habla de sus logros durante el proceso de formación.
- Al presentar a los colegas, se explican los principales logros de cada uno en el trabajo y se menciona a quién se puede acudir para resolver determinadas cuestiones. Es recomendable hacer una lista.
- Los colegas felicitan al nuevo miembro por haber finalizado con éxito la formación y haber sido autorizado para trabajar de forma independiente. El agente más experimentado del grupo (pero no el supervisor) le entrega al nuevo miembro un regalo simbólico. Generalmente, son cosas divertidas, pero en la versión más simple, pedimos una taza con el nombre del nuevo miembro y la simbología corporativa.
- Después de la primera llamada atendida de manera independiente por el nuevo miembro, suelo contar una historia sobre un agente que, tras una larga preparación en un proyecto muy importante, atendió brillantemente su primera llamada y… se desmayó (hecho real, solo se escuchó el teléfono golpear el suelo).
- La segunda llamada del agente debe realizarse al director general o a otro alto directivo de la empresa (o recibirla de él), naturalmente sin saberlo. Al final de la conversación, el director debe presentarse y también felicitar al agente por el inicio de su trabajo independiente. Por cierto, durante el manejo del contacto, siempre es interesante observar la expresión facial del entrenador; el entrenador está presente durante el procedimiento.
- Después de esto, el empleado recibe su propio auricular y se considera aceptado en el puesto de agente/gerente.
Ubicación del Puesto de Trabajo del Nuevo Miembro
En la medida de lo posible, coloque el puesto de trabajo del nuevo miembro lo más lejos posible de los empleados actuales (pero no del mentor/líder). Lo ideal sería en una sala separada. La razón es que incluso los gerentes más experimentados cometen errores en las ventas, y los nuevos miembros tienden a copiar estos errores («bueno, si lo dice Juan»). A veces, la situación parece como si el departamento estuviera afectado por un hongo mental. Los empleados copian activamente el comportamiento incorrecto de los demás y «arruinan» a los nuevos.
Planes de Desarrollo Individuales
La existencia de planes de desarrollo individuales (y no generalizados) es muy importante para la adaptación de los agentes. El PDI debe ser elaborado por el líder junto con el nuevo miembro, basado en la retroalimentación proporcionada por el líder sobre el trabajo. La forma del PDI puede ser cualquiera, pero debe contener objetivos específicos, criterios claros para evaluar el resultado, acciones para lograr los objetivos y fechas de control. En cuanto a las fechas, recomiendo una frecuencia de revisión del plan cada 3-4 días laborales del gerente después de las dos primeras semanas de trabajo, y antes de eso, diariamente. Utilizamos tanto representaciones gráficas como tabulares del PDI (la gráfica necesita programación, para departamentos de más de 3 personas la construcción de la gráfica es prolongada). La gráfica es útil para reflejar indicadores, y la tabla para registrar tareas. En principio, las tareas también se pueden reflejar en la gráfica, pero esta se sobrecarga. Todo se vemetas del PDI el logro de las metas del Plan de Desarrollo Individual (PDI) no ocurre por sí solo, sino con la ayuda directa del mentor o supervisor. A continuación, se presentan los tiempos aproximados que un empleado senior debe invertir en la «gestión» del PDI de un nuevo miembro:
Período de Gracia
Algunas organizaciones, después de la adaptación del operador y la autorización del nuevo gerente para trabajar de forma independiente, establecen un «período de gracia». Este es un tiempo durante el cual los indicadores individuales no afectan la parte variable del ingreso y el nuevo empleado recibe dinero como si la parte variable de su ingreso estuviera fijada a un nivel determinado. Estoy en contra de este enfoque y creo que si la capacitación se ha estructurado correctamente y el aprendiz ha pasado el examen final, debe estar «con casco y botas, igual que todos». Sin embargo, hay excepciones. Se puede establecer un «período de gracia» de 3-5 días laborales si:
- El proyecto está muy saturado de información (tipo bancario).
- La línea de productos/servicios de la empresa tiene más de 100 posiciones en las categorías de productos que maneja el gerente.
- El gerente tiene que trabajar en más de tres sistemas de información paralelamente.
Continuidad del Aprendizaje
A menudo, en pequeñas empresas que disponen de un tiempo limitado de entrenadores calificados disponibles, esto representa un problema. Por otro lado, incluso con especialistas capacitados en formación, a veces es difícil extraer a los operadores o gerentes de ventas del «ciclo de producción» para que realicen un entrenamiento completo: alguien debe hacer llamadas, atender llamadas y hacer ventas todos los días. Además, no toda la información recibida en el entrenamiento se asimila. Dependiendo del tipo de formación, el nivel del entrenador y la naturaleza del material, la efectividad de las sesiones puede no superar el 20-30%. Además, incluso el entrenamiento ideal no proporciona habilidades sostenibles, solo conocimientos y habilidades que luego deben consolidarse con la práctica. Por lo tanto, se necesita una «mecánica» adicional que elimine estas deficiencias.
Solución
Diariamente (esto es importante), un empleado responsable realiza la selección del material de capacitación. El empleado responsable puede ser el entrenador, y en pequeñas empresas, el jefe de ventas o el director comercial (al fin y al cabo, es su responsabilidad directa gestionar la calificación de sus subordinados, y es probable que ellos mismos descubran algo nuevo). Los materiales de capacitación en este caso son videos de especialistas calificados en ventas, disponibles en acceso abierto. Por ejemplo, el canal del excelente profesional Evgeny Kolotilov en YouTube incluye una selección de más de 400 videos. Pero los videos no deben ser entregados a los subordinados «tal cual», al menos porque su visualización toma tiempo: generalmente 10-15 minutos. Los videos deben descargarse y editarse para que solo quede una idea, un pensamiento o una técnica. Por ejemplo, sobre un método muy efectivo: -¿Hay descuento?-Puedo añadir un recargo. Evgeny lo cuenta en unos 5 minutos, mientras que la esencia de la técnica no toma más de 30 segundos. Una idea corta es fácil de comprender y recordar. Es fácil de incluir en el arsenal de métodos del vendedor. Es conveniente reunir una colección de videos cortos, que luego se puede usar para una rápida mejora adicional de las habilidades de los nuevos empleados. Cuando los videos están listos, deben ser distribuidos a los lugares de trabajo de los gerentes (es excelente si tienen un portal corporativo personal). Al llegar al trabajo, los vendedores pueden ver el «video del día» y comenzar a hacer llamadas. Con un enfoque correcto, en 3 meses su «arsenal» incluirá alrededor de 50-60 herramientas que cubrirán la mayoría de las situaciones prácticas. ¡Importante! Lo anterior no cancela otros tipos de sesiones regulares, como el análisis de errores con el supervisor.
Pago de la Formación Regular en el Proceso de Adaptación de los Agentes
Existe la práctica de pagar las horas de formación periódica a una tarifa reducida. Esto lleva a que los gerentes se resistan a la formación y a las sesiones con el supervisor/mentor: «¿Para qué formarse, si me pagan menos, es mejor que haga llamadas?». Pero es necesario formarse, porque a la empresa le interesa más la conversión de contactos en ventas que las llamadas en sí. Por lo tanto, las horas de formación deben ser remuneradas según el [ingreso promedio | proyectado] al 100% de cumplimiento del plan. Si no se cumple esta regla, el empleado se desmotiva para aprender.
Necesidad de Conocimientos Empresariales
Las personas de negocios entienden perfectamente que conocer a los clientes ayuda a ampliar la base de clientes y reducir la deserción. Algunos elementos de este conocimiento, por ejemplo, en lo que respecta al comportamiento de los clientes, pueden ser necesarios para el gerente de ventas o el operador del centro de contacto para elegir el comportamiento o los argumentos más óptimos en la venta. La fuente de información sobre la cuestión suele ser el departamento de marketing. Si su centro de contacto es de outsourcing, asegúrese de hablar con los mercadólogos del cliente). Ejemplos de conocimientos: En promedio, el 92% de las transiciones de clientes individuales del proveedor de Internet Nº1 al proveedor Nº2 se deben a las razones P1, P2, P3, P4 (en orden de importancia). O Según un estudio realizado en enero de 2017, los clientes residentes en Moscú que gastan más de 2000 rublos/mes en telefonía móvil consideran que un ahorro de menos de 400 rublos/mes no es significativo ni importante para ellos personalmente. Es mejor transmitir este conocimiento a los gerentes en pequeñas porciones para una mejor retención.
«Sonido del Día»
En la versión simple de esta metodología, cada gerente al final del día laboral tiene derecho a presentar a la dirección su conversación más exitosa o más interesante. Durante un mini-concurso, se selecciona el mejor archivo del día (es importante establecer criterios de evaluación objetivos). El archivo, al día siguiente, al inicio del turno, se presenta junto con el video sobre un nuevo tema a todos los gerentes del departamento en el contexto de «miren qué bien habló ayer con el cliente el gerente Vasily». Si la conversación es larga, también se edita. En la conversación solo se deja el momento del «minuto de gloria» del vendedor (es recomendable hacerlo siempre). En esta forma, el esquema es bastante efectivo y produce un poderoso efecto motivador. Pero se puede modificar adicionalmente, solicitando a los vendedores solo conversaciones donde utilizaron una técnica con la que se familiarizaron. Además, se les puede pedir que llenen un cuestionario electrónico de 2-3 preguntas para obtener retroalimentación sobre si la técnica funcionó y, si no, por qué creen que no funcionó. En general, el tiempo para estudiar los materiales de autoaprendizaje no debe superar los 7 minutos al día para el gerente. Esta práctica se puede desarrollar realizando mini-concursos de «venta de la semana» y «venta del mes». En la evaluación de los resultados debe participar necesariamente la dirección de la empresa (por cierto, esto es muy interesante, divertido y también produce un excelente efecto motivador). No toma mucho tiempo del director, evaluar 4-5 archivos al mes y elegir el mejor no es un problema. Aquí también se abre un amplio espacio para la implementación de técnicas de gamificación y la construcción de sistemas de clasificación, que están diseñados para resolver la tarea de «motivación sin inversiones».
Evaluación de Resultados de la Adaptación Profesional de Agentes
En la mayoría de los casos, es adecuada una tabla simple:
Evaluación de Resultados de la Adaptación Social de Agentes
Si desea entender cómo se ha adaptado el nuevo empleado en el grupo, puede medir el índice de su estatus sociométrico (ISS).
Adiciones:
- El ISS de un empleado específico debe medirse no antes de su turno de trabajo número 45-50. Si tiene varios nuevos empleados, es recomendable esperar hasta que todos tengan un número suficiente de turnos de trabajo acumulados.
- En el grupo, el ISS no debe medirse más de 3 veces al año.
Para información sobre el trabajo en el puesto de operador de oki-toki, puede ver aquí.
