Esta es la tercera parte de la serie de artículos dedicada a la adaptación de los agentes y gerentes del call center. No te pierdas las anteriores: en la primera parte hablamos de las actividades previas, y en la segunda, de las entrevistas.
En este artículo hablaremos de la siguiente etapa: la formación. Descubre cómo organizar una formación eficaz para gerentes de ventas y agentes de contact center.
Objetivos de la adaptación de agentes y gerentes
Idea general: empezar a integrar al recién llegado en la cultura corporativa sin esperar a que comience a trabajar de forma independiente.
Objetivos:
- Garantizar un nivel de confort psicológico para el recién llegado que le permita asimilar de la mejor manera el programa de formación y asumir el contenido de la cultura operativa del contact center. La consecuencia, desde el punto de vista de la empresa, es reducir la rotación de personal en la etapa de formación (para grupos de 4 o más personas, puede considerarse normal una rotación del 25-30% de los participantes).
- Formar en el recién llegado una idea clara sobre el comportamiento deseable e indeseable desde el punto de vista de la organización, es decir, “instalar en su mente” unas “reglas del juego” claras.
Estructura de la formación
El recién llegado debe dominar tres bloques formativos:
- Producto
- Técnicas de ventas y atención al cliente, incluidos los escenarios (guiones de llamada)
- Trabajo en CRM/telefonía
Lo correcto es enseñar precisamente en ese orden, pero a menudo no se respeta. La lógica es la siguiente: saber trabajar con CRM es una habilidad técnica. Con conocimiento del producto y técnicas de ventas, se puede trabajar incluso sin CRM. Además, la formación en el sistema suele alargarse y, dentro de un curso limitado, queda poco tiempo para desarrollar realmente los conocimientos y habilidades necesarios. Por eso, CRM va al final de la lista. Además, aprender CRM con conocimiento real del producto resulta más fácil. Si primero se estudian las técnicas de ventas, luego al becario puede costarle “trasladarlas” al producto real. Por tanto, lógicamente, primero debe ir el producto, luego las ventas y después CRM.
Requisitos para un buen plan de formación
Según la experiencia, en el 80% de las empresas los planes de formación no existen o están mal elaborados. Estos son los requisitos de un buen plan de formación:
- Por cada 10-15 minutos de clase, el plan debe incluir un punto concreto y específico, donde se indique qué se estudia, de qué manera y cómo (con qué) se pueden comprobar los resultados de aprendizaje en ese punto. Es decir, por cada 8 horas de clase, el plan debe tener 32 o más puntos. Los planes menos detallados no funcionan.
- Al menos el 50% (y mejor aún, el 70%) del tiempo de formación debe dedicarse al desarrollo de habilidades. En consecuencia, la teoría debe ocupar entre el 30% y el 50% del tiempo.
- Cada nuevo día de formación debe comenzar con una comprobación intermedia de los conocimientos y habilidades adquiridos el día anterior. ¡Es crítico! Los conocimientos se comprueban con tests y preguntas, y las habilidades con ejercicios prácticos. No se puede comprobar una habilidad con tests; es un error gravísimo (igual que no se puede comprobar con tests la habilidad de esquiar en montaña).
- El plan de formación debe incluir breves historias con ejemplos de comportamiento deseable (favorece la adaptación social de los becarios).
- Por cada jornada de formación de 8 horas, el plan debe prever al menos 6 ejercicios prácticos.
- Debe contemplarse un examen final con criterios claramente definidos para fijar la “nota de aprobado”: aprobado o no aprobado.
- El plan de formación no debe sugerir el modelo de “siéntate, no hagas nada y mira”; es un error crítico que, al final de la formación, “filtrará” a todos los chicos con iniciativa, mientras que se quedarán los que disfrutan de “sentarse y mirar” (se producirá una selección negativa).
- El plan de formación debe entregarse a todos los becarios al inicio de la formación.
| Qué evaluamos | Cómo evaluamos | Nota de aprobado |
| Conocimientos | Al menos 100 preguntas sobre el producto/servicio | 95% de respuestas completamente correctas |
| Habilidades | Al menos 10 ejercicios de evaluación, incluidos no menos de 8 ejercicios que simulen el trabajo con clientes | 8 o más ejercicios realizados sin errores críticos |
Aprobación del plan de formación
Asegura el proceso de aprobación del programa de formación con los responsables directos de los gerentes o agentes. Es muy importante que comprendan claramente su contenido y puedan aportar observaciones y propuestas para su actualización y mejora, así como —¡importante!— requisitos para cambios urgentes. De lo contrario, existe un riesgo nada despreciable de que el departamento de formación empiece a entregarles personal no completamente preparado. Por eso es importante la presencia periódica (cada 3 o 4 meses) de alguien de la dirección del área de ventas o telemarketing en las clases, con el fin de detectar desviaciones entre la formación y las necesidades reales, y dar feedback al formador.
Aula de formación
| Requisitos | Notas |
| Limpieza húmeda y ventilación dos veces al día Asegura un vestuario. Los abrigos y paraguas, de los que gotea agua, en el aula de formación no son nada agradables. |
Los becarios deben saber que la limpieza se lleva a cabo. Es recomendable llevar un registro de limpieza junto a la entrada, con indicaciones de la hora de la limpieza. Mostramos a los becarios la atención de la empresa al detalle. Recordemos que el ejemplo de enfoque ante cualquier tarea, incluso una tan simple como la limpieza, para el becario = una orden de acción. Por cierto, especialmente en las grandes organizaciones y empresas que trabajan los fines de semana, aseguren la limpieza de los baños para el inicio del turno de la mañana del lunes. Si la empresa exige llevar calzado de recambio en otoño, primavera e invierno, los becarios también deben llevarlo. |
| Comodidad | De verdad, una vez vi en un gran banco unas calefacciones apenas tibias en el centro de formación durante el invierno. Y no fue un caso aislado. Aunque parezca que eso es de lo más fácil de asegurar. Se necesitan sillas con soporte para escribir |
| Las paredes deben trabajar | Factor adicional de motivación/adaptación:
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Mapa de ruta de conocimientos y habilidades
El mapa de ruta de conocimientos y habilidades es un anexo del plan de formación y debe entregarse a los becarios junto con él (o puede entregarse por bloques dentro de cada jornada de clases). Se trata de una tabla, cuyas filas corresponden a los ejercicios de formación y cuyas columnas, a las habilidades que se pretende adquirir con esos ejercicios. Aquí tienes un ejemplo de un fragmento del mapa en el área de ventas (si en la intersección entre el ejercicio y la habilidad aparece un “+”, significa que el ejercicio es necesario para desarrollar esa habilidad):
| Ejercicios | Habilidades | |
| Pasar el filtro de la secretaria | Establecer contacto con el responsable de la decisión (LPR) | |
| “Nombre completo” | + | + |
| “He llegado al lugar correcto” | + | |
| “Puente” | + |
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Para los agentes/gerentes de servicios también se construye un mapa de ruta. En la medida de lo ideal, a cada ejercicio se le puede adjuntar una descripción. El sentido del mapa es mostrar al becario qué hace, para qué lo hace y en qué orden.
Un poco de diversión útil
Para formar en los becarios el comportamiento deseable, graba un vídeo similar a este o utilízalo (gracias a los chicos de MTS Ryazan). Recomiendo este vídeo a todo el mundo; es divertido, claro y muy fácil de recordar. Además, es corto.
“Instalación” del comportamiento deseable
También se puede proponer una forma muy buena de “meter en la cabeza de los becarios la comprensión del amor a la patria”. La idea es que, durante la formación, el formador cuente a los agentes historias reales de la vida de la empresa, que muestren qué comportamiento es deseable y cuál no.
Aquí tienes un ejemplo de una historia así (por cierto, realmente ocurrió; doy fe, trabajé en la empresa donde pasó):
Una vez, en un call center, dos agentes —chicas de unos 22 años— fueron sorprendidas manteniendo unas conversaciones bastante peculiares con abonados varones: el texto que pronunciaban seguía estrictamente el guion, pero la entonación… Era auténtico sexo por teléfono. A ambas se les pidió que presentaran la dimisión “por voluntad propia”. Lo más interesante es que, cuando se les comunicó la separación, negaron por completo su culpa, argumentando que nadie les había dicho que no se podía hablar así en la línea.
¿Cuánto contar? En la práctica, bastan unas 25-30 historias distintas para un curso de formación, para que los recién llegados comprendan los límites de lo permitido.
Esquema de motivación en la formación
Si la empresa paga una beca durante la formación, el importe de la beca debe vincularse al cumplimiento de las tareas de formación previstas en el plan. Se puede regular el importe del pago mediante el coeficiente “Tareas de formación completadas correctamente y al primer intento/tareas de formación realizadas” o clasificar las tareas de formación según su nivel de dificultad, de 1 (fácil) a 3 (difícil), y hacer pagos fijos por la realización de pruebas y tareas de cada tipo. A modo de ejemplo: 100 rublos por completar correctamente una tarea sencilla y 500 rublos por completar correctamente una tarea difícil.
La beca debe pagarse adicionalmente al salario tras trabajar un mes completo, si el becario obtiene en el examen final la habilitación para trabajar de forma independiente. Las tareas de formación deben figurar en la “Hoja de ruta”.
No hace falta un “corte por abajo”, es decir, no pagar toda la beca si no se cumple un determinado número o % de tareas.
Además, como estímulo no monetario durante la formación, pueden utilizarse clasificaciones sencillas, ya sea por número de tareas realizadas correctamente (debe existir una separación en subclasificaciones de teoría y práctica), o por número de puntos obtenidos por los becarios en función de la dificultad de las tareas realizadas.
Las clasificaciones solo pueden aplicarse en grupos fuertes y solo a partir del cuarto día de formación.
Si la empresa utiliza un sistema de clasificación para los gerentes que ya trabajan, no se debe incluir a los recién llegados en esa clasificación tras la autorización para trabajar de forma independiente: eso los desmotivaría. Hay que esperar a que alcancen los valores objetivo de los indicadores individuales.
