NPS, CSAT/CDSAT y CES
Antecedentes. En 2010, apareció una nueva y poderosa herramienta para evaluar la experiencia del cliente: el indicador de esfuerzo del cliente CES (Customer Effort Score). Fue inventado por consultores de la firma CEB. La idea se basaba en evaluar la probabilidad de futuras compras a partir de la respuesta del cliente a una única pregunta. La belleza del concepto radicaba en que la pregunta debía ser única (ya que se sabe que a medida que aumenta el número de preguntas, menos clientes completan la encuesta). CES no era simplemente un indicador, sino que por su naturaleza permitía encuestar al máximo número de clientes.
Desde el punto de vista de la gente de CEB, ni el índice NPS, ni el par CSAT/CDSAT, ni ninguna modificación de CSI eran adecuados como predictor de lealtad (es decir, la disposición para comprar o recomendar productos de la empresa). Para ese entonces, en julio de 2010, ya se había publicado un artículo en «Harvard Business Review» titulado «Deja de deleitar a tus clientes», cuyas conclusiones indicaban que la correlación entre satisfacción y lealtad era baja. Por cierto, al observarlo detenidamente esto es también lógicamente obvio, porque la lealtad puede variar.
Por ejemplo, si necesitas volar en avión a Norilsk y solo hay una aerolínea que vuela allí, tendrás que pagar por el boleto, incluso si cuesta lo mismo que volar a Nueva York. No se puede hacer nada al respecto: lealtad forzada al monopolista. De los números presentados en el artículo, resultó que el 20% de los clientes satisfechos planeaban dejar de hacer compras, mientras que el 28% de los insatisfechos continuarían comprando de todos modos.
Y esto confirmaba la hipótesis de que los indicadores de satisfacción (CSAT/CDSAT y CSI) no permiten a los departamentos de marketing hacer conclusiones correctas sobre el comportamiento futuro de los clientes.
NPS como indicador de lealtad resultó ser ligeramente mejor, pero debido a su ineficiencia intrínseca y fallos también fue de poca ayuda. ¿Por qué es defectuoso el NPS? Hay críticas bastante serias de este indicador en internet, pero, para no desviarnos del propósito del artículo, mencionaré dos defectos principales:
- Con los mismos valores de NPS, la distribución de detractores, neutrales y promotores puede ser diferente, es decir, dos audiencias de diferente lealtad se marcan con el mismo número.
- El valor de NPS depende mucho del tiempo que haya pasado desde el último contacto del cliente con la empresa, es decir, de la metodología de medición.
¿Qué inventaron los especialistas de CEB? La pregunta para medir CES inicialmente se formulaba así: “¿Cuánto esfuerzo necesitó para resolver su problema?”, y ofrecía cinco opciones de respuesta, donde 5 significaba “mucho esfuerzo”, y 1 – “muy poco esfuerzo”.
La idea era buena y el pensamiento correcto, pero resultó que había problemas. En primer lugar, con la traducción. Por ejemplo, en el original había «Cuánto» y «Solicitud», donde «cuánto» es semánticamente correcto y corresponde al significado de la tarea. Pero con la traducción directa a algunos idiomas surgieron problemas para comprender la pregunta.
En segundo lugar, resultó que en diferentes países, la escala de 1 a 5 se percibe de manera ambigua. En algunas partes, la gente está acostumbrada a que 1 signifique “excelente” (condicionalmente, igual al primer lugar en el podio), mientras que en otros lugares entendían 1 como el peor, es decir, por debajo de insatisfactorio. Además, surgió un punto desagradable.
Si la formulación cambiaba a “para resolver su problema” en lugar de “para resolver su problema”, es decir, se utilizaba un sustantivo de gerundio en lugar de un verbo, esto podía llevar a respuestas falsamente positivas, incluso si el problema no había sido realmente resuelto.
CES 2.0
La gente de CEB modificó la pregunta y obtuvo el indicador CES (customer effort score) 2.0, libre de los defectos anteriores. La nueva pregunta era: “¿Está de acuerdo en que la empresa le facilitó la resolución de su problema?”. El número de opciones de respuesta aumentó a siete en lugar de cinco. Curiosamente, las escalas de siete puntos son mejores que las de cinco y diez: por ejemplo, la de cinco puntos no permite poner un “cinco menos”, y en la de diez puntos no está muy claro cómo diferenciar un “ocho” de un “nueve”.
Es interesante que ni CES 2.0 ni su predecesor CES encontraron una aplicación masiva en el ámbito del servicio al cliente y la gestión de la experiencia del cliente. Posiblemente, no se invirtió lo suficiente en su promoción o resultó ser demasiado complejo para que las empresas lo comprendieran.
Hay chances de que psicológicamente, la formulación de la pregunta CES provoque rechazo, por ejemplo, para un director de experiencia del cliente: “¿cómo que la empresa no permite resolver el problema?” Para él, esto significa que no está haciendo bien su trabajo o no lo está haciendo en sola.
En términos de perspectivas, según el autor, la medición de CES 2.0 no debe reemplazar la medición paralela de NPS y los indicadores de satisfacción. Si en condiciones específicas surgen o desaparecen correlaciones entre los indicadores, eso sería un buen motivo para hacer preguntas a los departamentos de análisis.
CES 3.0
Como resultado del uso de CES (customer effort score) 2.0 en su forma actual, no es suficientemente informativo para gestionarlo. Ejemplo: digamos que el valor cae (por cierto, el indicador se puede medir con IVR o bots en chats y mensajeros), tenemos 20 grupos de operadores, dos líneas de soporte, y una línea de productos de 1.000 productos. Miramos la caída y tenemos que escarbar seriamente para encontrar la causa, que, por cierto, puede no ser solo una, sino superponerse a otra. Por lo tanto, se necesita un CES 3.0 multidimensional que se mediría simultáneamente para:
- Productos o grupos de productos
- El contenido de las preguntas de los clientes
- Grupos de agentes
- Supervisores de grupos de agentes (personas diferentes pueden trabajar de manera diferente bajo distintos supervisores)
- Actividades de marketing en curso
Tal multidimensionalidad permitirá identificar rápidamente los problemas con el nuevo CES.
Pero, al mismo tiempo, requerirá una señalización «inteligente» de un tipo completamente nuevo: en lugar de paneles BI y muchos indicadores en dashboards, la automatización tendría que entregar pre conclusiones en texto: “Durante la promoción del producto G en 07.01.21, los mayores problemas para los clientes surgieron en el grupo de agentes n.º 3 bajo la supervisión del supervisor S”.
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