Cuando realizamos una evaluación del centro de contacto, nos interesan principalmente indicadores de accesibilidad, %LCR, ASA, %SL, que caracterizan qué tan rápido los abonados reciben una respuesta del agente, indicadores de efectividad de ventas e indicadores de calidad (CEA, FCR/FLR). A veces se añaden indicadores de satisfacción del abonado CSI o el par CSAT/CDSAT, pero en la práctica, los centros de contacto raramente miden estos indicadores, ya que los clientes ahorran en esto. Por supuesto, la economía siempre es importante: Occupancy (tasa de ocupación de los agentes), CSS, UTZ (tasa de utilización del personal), Cost/Revenue por contacto. Todo lo demás, esencialmente, es secundario y sirve para explicar por qué los valores mencionados anteriormente son como son. Entonces, ¿qué debe medirse, pero permanece fuera de escena?
En general, esto es bastante curioso. La norma de la industria COPC, en la que me apoyo en este artículo, asegura la calidad de la gestión, pero no la calidad del resultado. Sin embargo, no tiene ni un solo indicador (de la palabra “en general”) que refleje la calidad de la propia gestión. Todos los KPI son solo sobre alguna forma de resultado. Intentaré explicarlo con un ejemplo. Supongamos que ha subcontratado un proyecto de telemarketing saliente (puede ser entrante, en realidad cualquier tipo, estoy ilustrando el principio). El centro de contacto proporciona un informe sobre la situación actual y adjuntos datos históricos desde el inicio del proyecto. Parece que todo está bien, dentro de lo permitido. Todos están contentos. Los agentes giran en sus sillas, el dinero fluye.
Pero en realidad, no todo está tan bien. Al menos, pronto no lo estará. Porque si se mide el tiempo desde que los agentes están autorizados a trabajar de forma independiente hasta que alcanzan los indicadores planificados, ha aumentado el doble. El efecto no se siente simplemente porque hay pocos novatos, y los chicos que ya se han adaptado en cierta medida siguen «ganando impulso». La entrenadora que enseñaba habilidades básicas de ventas renunció, vino una nueva peor, no es tan competente, ella misma no sabe muy bien cómo hacerlo. Es necesario intervenir urgentemente en este proceso, pero nadie ve la necesidad, en el Titanic todavía está tocando la orquesta. La conclusión obvia: para evaluar un centro de contacto (calidad de la gestión) es necesario monitorear la dinámica de los tiempos para alcanzar los valores objetivos de KPI en cualquier área de trabajo. Tan pronto como aunque sea un poco se incline hacia abajo, eso es todo, alarma aérea.
Otra historia, todo lo mismo, solo de perfil, en estático. Existe un departamento de ventas de 10 personas, el plan se cumple sistemáticamente, a la dirección le conviene. La productividad del peor y del mejor vendedor se diferencia en 2.5 veces, es decir, una minoría trabaja “por él y por ese chico”, y el cumplimiento del plan depende de tres empleados «estrellas». El problema es claro, en primer lugar, se podría ganar más, si fuera necesario (a veces, no lo es, por ejemplo, cuando la producción no puede seguir el ritmo de lo que se vende), pero es absolutamente necesario asegurar la sustitución adicional de los vendedores. Pero esto no se ve en las estadísticas de ventas, solo si se observa a cada empleado individualmente. La conclusión es necesaria monitorear la dispersión (varianza) de los valores de los indicadores dentro de los objetos de interés, por ejemplo, grupos de operadores. Sin esto, en general no será claro, qué pasa «en la cocina» del subcontratista. Por cierto, un buen gerente de proyecto, por su parte, debería seguir los tiempos para alcanzar los valores objetivos y la dispersión por iniciativa propia. Y la experiencia demuestra que con tal gerente de proyecto, los operadores se adaptan muy rápidamente al proyecto, a pesar de que, debido a la diferencia de posiciones que ocupan, casi no interactúan directamente con él.
Una mirada adicional a la evaluación del centro de contacto, qué medir, puede estar relacionada con el tiempo. Supongamos que el centro de contacto maneja una línea entrante. ¿Sabe el gerente de proyecto el umbral de tolerancia de los clientes? La tolerancia es la disposición a esperar la respuesta de un agente, y el umbral de tolerancia es el tiempo transcurrido desde el inicio de la espera después del cual los abonados comienzan a colgar masivamente. El indicador Service Level dice poco sobre la situación, indica que las llamadas perdidas han aumentado porque el tiempo de espera se ha alargado. Pero esto también puede aumentar por razones internas, por ejemplo, cuando un agente se contagió de COVID-19 y no pudo asistir, y no se pudo encontrar un reemplazo. Es decir, el cambio en %SL puede no estar relacionado con un cambio en el comportamiento de los clientes con el tiempo, pero es importante seguir ese comportamiento. Además, a menudo el objetivo de %SL se establece incorrectamente, o “al azar”. Y, naturalmente, resulta ser demasiado bajo o demasiado alto, precisamente porque el umbral de tolerancia de los clientes no se rastrea. Esto, por cierto, se puede utilizar como criterio para evaluar la competencia del gerente de proyecto: “¿en qué proyecto y cómo estudiaste la tolerancia de los clientes?”. Por la mirada de respuesta generalmente todo se entiende. Por cierto, tolerante tiene un sinónimo patéense, se utiliza de diferentes maneras según la fuente.
