Desarrollo del centro de llamadas
El primer umbral de estabilidad financiera de un centro de contacto subcontratado se alcanza cuando su capacidad aumenta a 120-140 puestos de agente (por cierto, este número también corresponde al umbral de gestión: han crecido a 120 puestos, es posible abrir una segunda ubicación). En este momento se puede decir que «el tren de aterrizaje está recogido, el avión ha entrado en una fase de ascenso estable». Los propietarios del negocio pueden relajarse un poco y respirar más tranquilamente. Sin embargo, el fenómeno es que muchas empresas se quedan literalmente atascadas en 80-90 (e incluso eso, sin estar completamente llenos) y el desarrollo del centro de llamadas simplemente se detiene. No pueden superar esta barrera, y a menudo también se enfrentan a brechas de efectivo. ¿Reflexionemos un poco sobre esto?
Magnitud del umbral de estabilidad
En primer lugar, probablemente te hayas preguntado por qué la magnitud del umbral de estabilidad. ¿Por qué 120-140 puestos y no, digamos, 200 o 250? Es muy simple. Con una gestión normal, la norma de beneficio bruto de un centro de llamadas es de aproximadamente el 25%. A precios promedio del mercado, en febrero de 2021, un puesto de agente aporta al mes 85-90.000 rublos, lo que con una ocupación completa del centro proporciona un volumen de beneficio (permítanme omitir la palabra «bruto», para no arrastrarlo conmigo) de aproximadamente 2.500.000. Si se reservan estos fondos como un colchón de seguridad al menos un mes por adelantado, entonces, en caso de que algún cliente no pague, habrá suficiente dinero para cubrir la nómina de un proyecto promedio. Con volúmenes de beneficio menores, no habrá suficiente dinero para pagar a el agente en tal situación, la gente se dispersará, y el negocio se cerrará. Y volver a contratarlos es bastante difícil. Espero haber explicado bien la estabilidad.
¿Por qué los centros de llamadas no alcanzan este tamaño?
Ahora veamos las principales razones por las cuales las empresas no alcanzan este tamaño.
La primera son los subcontratos (hablamos de subcontrato – implicamos la muerte del centro de llamadas y viceversa). Tan pronto como un pequeño centro de llamadas comienza a tomar subcontratos, se mete en la misma trampa: apenas hay beneficio, y no hay suficiente volumen (ver arriba) para pagar el trabajo del agente en caso de que algo suceda. Todos los subcontratistas que el autor ha visto (y ha visto muchos en 18 años de trabajo en y con centros de llamadas como consultor) y que se han quedado atascados en una situación de «embarazo congelado», tenían más del 15-20% de sus puestos subcontratados. Aunque creo que incluso el 5% es demasiado. El único uso razonable (y temporal) del subcontrato es cuando la compañía pierde repentinamente a un cliente y necesita mantener al personal capacitado hasta que encuentre uno nuevo. De lo contrario, es un suicidio prolongado.
Y aquí vemos el segundo problema: tomaríamos un proyecto decente, pero no nos lo dan, ya sea porque los competidores están haciendo dumping, o no cumplimos con los requisitos del concurso, o cualquier otra razón. A veces parece gracioso, a veces absurdo, a veces provoca ambos sentimientos mezclados, como el champú y el acondicionador en un solo envase. Es decir, cuando la compañía X planea trabajar por 4.5 rublos por minuto en un subcontrato, mientras su competidor ha reducido el precio para un cliente decente de 8.0 a 6.0 rublos, la dirección de la compañía X ve esto como la elección estratégica más correcta. Pero si realmente no tienes ninguna posibilidad, y especialmente quieres a ese cliente, baja a 5.0, no tienes nada que perder, si la cabaña ya se está quemando, que se queme también el granero. No podría empeorar. Por qué no lo hacen, no tengo idea.
Pero en realidad no les dan proyectos decentes, no por eso. Cuando hace muchos años me enfrenté con esta pregunta, casi me rompo la cabeza tratando de encontrar la razón por la cual la compañía donde trabajaba siempre ganaba concursos. Teníamos los mismos precios que los competidores, el mismo equipo técnico, ubicaciones a un kilómetro de distancia una de la otra. Pero estadísticamente éramos mucho más exitosos. ¿Cómo se lograba esto? Ahora lo sé. Y a quién le dan proyectos más a menudo y a quién no, este misterio resultó ser más sencillo de lo que pensaba.
No se lo dan a aquellos donde el propietario (o, en el peor de los casos, el director general) no vende personalmente. Donde en el teléfono y el correo electrónico de la empresa con chat hay una chica o un chico. Donde el propietario no quiere / no puede / no sabe cómo vender. Por cierto, él no puede enseñarle a esa chica tampoco, porque él mismo no sabe cómo. Pero en tales compañías se emprenden todo tipo de experimentos de marketing salvajes como «vamos a gastar un millón condicional en publicidad en Facebook, aunque ya tengamos un déficit de efectivo a la vuelta de la esquina». Estimados propietarios, nadie, excepto ustedes, puede enseñar a su gente a vender. Y nadie venderá mejor que ustedes, ellos son empleados, si algo sucede, se irán, y ustedes tendrán que lidiar con las consecuencias. Véndanlo ustedes mismos, créanme, es un buen consejo. En todas las empresas atascadas, los propietarios evitan las ventas a toda costa, mientras que en las crecientes, participan en ellas.
Tercer problema. Distribución incorrecta de dinero. Simplemente un grito del alma. Sucede que hay algo de dinero en la empresa, pero está distribuido (ya hablé del millón y Facebook) como si estuviera guiado por la lógica de un maníaco, no de un empresario. Por ejemplo, ¿por qué, con una capacidad total del centro de llamadas de 80 (ochenta) puestos, distribuir estos puestos en 5 ubicaciones en diferentes ciudades, o incluso 7 ubicaciones? Esto solo aumentará la parte de los gastos de gestión en un presupuesto ya pequeño, y empeorará la capacidad de gestión. Hay pocos propietarios, pero muchos gerentes de sitio. Y lo que hacen allí, en el sitio, es desconocido para todos, incluso a pesar de la presencia de cámaras y otros medios de control objetivo. Y ellos están haciendo cosas. ¿Por qué hacer esto? La distribución incorrecta del dinero devora los restos de beneficio, como una boa devora a un conejo.
Cuarto problema. Tal vez, este es el peor de todos los problemas mencionados, aunque… todos son malos. Es tener un cliente ancla, cuya participación en los ingresos (no necesariamente en el beneficio) es mayor del 10% (zona naranja) o, lo que es peor, más del 15% (zona roja). «Empezamos la compañía, había un director conocido, lo invitamos a trabajar con nosotros, aceptaron, hemos estado trabajando 3 años. Y durante tres años tenemos 90 puestos, tres años con ellos y apenas cubrimos costos». No es solo que perder a un cliente ancla es muy fácil, lo que amenaza con la destrucción inmediata del negocio. Es que en tal situación, todos se sientan y esperan que en la fecha esperada caiga en la cuenta la cantidad esperada. Y eso será suficiente para pagar salarios y quedará un poco más. Pero no quedará, porque el dinero dentro de la empresa se distribuye incorrectamente.
En resumen, el secreto es simple: vendan personalmente, entonces no tendrán que alegrarse con subcontratos, vendan personalmente hasta que al menos superen el umbral de 120 puestos y no tengan ni un solo cliente ancla mientras el desarrollo del centro de llamadas continúe.
Dmitriy Galkin, consultor independiente
