¿Cuántos agentes necesita su centro de contacto?

La escasez de agentes es un problema que se encuentra en cada segundo centro de contacto. Tradicionalmente, se cree que la escasez tiene tres causas globales: baja salario (y en general, no las mejores condiciones de trabajo), la estacionalidad en la actividad de los candidatos y una cierta «no llegada» (que nadie ha visto, pero que consume a las personas frente a la oficina y apaga sus teléfonos). Otros factores que influyen en la disponibilidad de suficientes personas en línea permanecen fuera del foco de atención. Veamos qué se debe considerar para tener suficientes agentes.

A continuación, una lista de verificación que ayudará a resolver la tarea. Para simplicidad, se asume que el centro de contacto tiene una sola localización, en la cual se despliegan trabajos solo en una dirección (o es un outsourcing con un solo proyecto), no hay empleados remotos, y HR está subordinado al gerente de la localización. Para acortar el texto, no continuaré llevando construcciones del tipo «en la ciudad donde se encuentra el centro de contacto», y me centraré en lo esencial.  

Conocimientos generales para la planificación

1. ¿La dirección conoce las curvas de rotación estacional de agentes: la primera por despidos, la segunda por otras razones, incluyendo ausencias temporales por enfermedad? Por ejemplo, si la rotación de la segunda semana de marzo por despido se toma como una unidad estándar, ¿qué número corresponde a la tercera semana de noviembre? 
2. ¿Se utiliza el coeficiente RSF al planificar los horarios de turnos y la necesidad diaria de personal (muestra cuántas veces se necesita tener más personal en planta que el necesario para realizar el trabajo, por ejemplo, para reemplazar a los que se van de vacaciones o se enferman, el análogo inverso se llama Shrinkage)? 
3. ¿Se conocen las curvas de activación estacional de candidatos (dinámica de respuestas a vacantes y saltos en la conversión a asistencia a entrevistas y a entrenamiento)? ¿Se utilizan para planificar la necesidad de personal?
4. ¿Se estudian las curvas de demanda estacional del producto/servicio que apoya el centro de contacto? Para outsourcing, por cierto, es especialmente relevante, porque incluso teniendo un pronóstico de carga del cliente, se puede planificar de antemano un aumento en los volúmenes más allá de la dinámica del pronóstico. 
5. ¿Hay información sobre cambios estacionales estructurales en la audiencia objetivo (condicionalmente, las abuelas se activan, las conversaciones se alargan, la necesidad de agentes crece, todo lo demás siendo igual)? 
6. Asimismo, ¿hay estadísticas sobre el desplazamiento del tiempo medio de procesamiento de contacto (Average Handling Time, AHT)? Con el tiempo, el AHT cambia. De hecho, incluso durante el día, suele incrementarse entre 20-30%, así que por la tarde puede que no haya suficientes agentes para realizar el mismo volumen de trabajo que por la mañana.
7. Existe una hipótesis confirmada por la práctica de que un aumento repentino en AHT y sus componentes (Ring, Talk, Hold, Wrap-Up time) en un agente del grupo y sin razones aparentes en aproximadamente el 80%-85% de los casos es un predictor de renuncia (es decir, el empleado ya tomó la decisión, pero aún no le ha dicho al gerente). De todos modos, el supervisor debe hablar con él, tal vez el empleado no se estaba planeando renunciar, sino que tiene un problema o se siente mal.
8. ¿Se planea el lanzamiento de nuevos proyectos o cambios significativos en el actual? Esto también cambiará el AHT y la necesidad de agentes. Además, los cambios significativos generalmente conllevan un pico abrupto en el tiempo de procesamiento, hasta 6 veces respecto al nominal, hasta que los agentes se adapten a las nuevas condiciones. 

Pronósticos externos necesarios para la planificación

1. Pronóstico del clima para el próximo mes. En algunas ciudades, por ejemplo, en Saratov, puede ser realmente difícil llegar al trabajo por cualquier medio de transporte durante una nevada, y en Sebastopol la gente se resiste a viajar a entrevistas bajo la lluvia. Esto significa que el factor climático debe ser considerado tanto en los planes de HR, detallados por día, como en los horarios de turnos laborales (y tenido en cuenta en ese coeficiente RSF). Por cierto, es una buena práctica, cuando el supervisor o el empleado responsable de la programación sabe en qué área vive cada agente de su grupo. También para tales situaciones, cuando el clima necesita ser considerado con anticipación.
2. Pronóstico de eventos masivos (la mañana del lunes después de un concierto, parte de los agentes cuenta cómo se intoxicaron con kebabs) y pronóstico de eventos que sobrecargan la infraestructura de transporte, por ejemplo, visitas de altos funcionarios del estado. 
3. Pronóstico epidemiológico. Las infecciones estacionales, sin contar el COVID-19, bien podrían enviar a casa con baja médica hasta el 40% de los agentes del centro de contacto, y cuando esto se superponía con las sesiones de exámenes de invierno en los estudiantes, resultaba bastante divertido.
4. Si el centro de contacto es grande y se quiere hacer realmente bien, entonces es necesario considerar también futuros embarazos, ya que las salidas por maternidad también tienen una marcada estacionalidad.
5. Pronóstico del surgimiento de grandes competidores en el mercado laboral. Al autor de esta nota, en alguna ocasión casi al mismo tiempo se le abrieron un Auchan y un Metro cerca, bromeábamos respecto a que al menos Leroy Merlin nos había perdonado, de lo contrario habría sido totalmente alles gut. Los hipermercados absorbieron en una semana la mitad de nuestro personal, la diferencia en ingresos del 30% a su favor se notó. Es muy recomendable estudiar a aquellos que [estarán] a su alrededor y prepararse con anticipación. A veces resulta más razonable trasladarse a otra oficina.  
6. Si es posible, es mejor tratar de estar al tanto de los aumentos salariales planificados en otros centros de contacto cercanos, especialmente si el trabajo allí es más prestigioso que en el tuyo.

Planes internos

1. Calendario de vacaciones – por razones obvias.
2. Plan de reuniones para el mes siguiente, o al menos, para las próximas dos semanas. Historia típica: pérdidas de llamadas en la línea por encima de lo permitido – esto es, un cliente interno o externo que llegó a felicitar al mejor agente por su cumpleaños, y de paso entregar algunos certificados a todos. Esto se tiene que hacer masivamente, no uno por uno, para que todos lo vean – sacarlos de la línea. En general, las reuniones fuera del plan aprobado solo deben realizarse con el permiso del gerente del centro de contacto. 
3. Igual con el plan de estudio, solo que el horizonte de programación es más corto. El plan de estudio hasta los entrenamientos individuales con los agentes debe estar programado para la semana siguiente. Una semana – porque la necesidad de clases con algunos agentes aparece dinámicamente y “el tiempo de reserva” del supervisor puede no ser suficiente

Conclusiones

Para una planificación adecuada de horarios, para que el centro de contacto en cualquier momento esté provisto del número necesario de agentes, es necesario tener en cuenta no menos de 16 conocimientos, planes y pronósticos enumerados. Si esto no se hace, eventos condicionalmente aleatorios fuera y dentro del centro de contacto conducirán a errores de planificación bajo el nombre «Sonia, entra en vértice». Hasta que Sonia comience a apagar su teléfono los fines de semana.

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